快乐10分:“网红”花呗的成长启示录

“网红”花呗的成长启示录
2019年01月17日 10:09 极客公园

快乐10分开奖直播 www.wellfuckedwives.com   摘要:在过去一段时间里,花呗团队的重要任务,就是让这个‘零钱包’放在用户紧急用钱的档口,到处可用。依靠支付宝收钱码和对商户的一部分优惠贴息,花呗迅速进入了餐厅、便利店,甚至小商户等线下场景。

  邵文澜还清楚记得马云在去年 2 月抛给她的一个问题,‘如果这个服务你们觉得这么好,为什么不让所有人都能享受到呢?’

  在那之前,花呗用户规模正飞速爬升。这个一半以上用户额度仅 2000 元上下的产品,成为年轻人喜欢的互联网消费金融品牌,他们甚至创造了各种花呗主题的段子和表情包。而作为花呗事业部总经理,邵文澜翻来覆去想象的都是,花呗是否能做一些围绕金融服务,又不止于金融服务的业务。毫无疑问,‘马老师’提出的是一个新命题。一个数据预测可以说明,到 2022 年,消费金融市场规模将进一步放大至 28 万亿元。

  这种可预见的庞大市场规模,这是团队从没想象过的。与许多互联网产品的诞生过程一样,四年前花呗还叫‘维他命’,产品上线时,团队对它‘没什么预期’——‘每天应该会有 30 万到 60 万人用就不错了?!?/p>

  但再回看,花呗提供的是一个‘突围’样本:不同于其他消费金融产品,它最先从支付场景切入,完全聚焦小额、分散而高频的需求,渐渐在信用卡分期支付之外的消费群体中构建起双边信任——用户过亿,99% 以上按时还款。

  四年后,尽管 30-40 岁的社会收入中坚力量人群占据了花呗用户三分之一,但网红产品开始被放置在‘年轻人过度消费’等问题上反复煎烤。而事实上,对花呗团队而言,从成立的那一天起,争取取舍和平衡的克制就成为一个默认产品法则。因为没有克制就没有今天。

  一场风波

  2015 年,邵文澜加入花呗团队时,不太轻松。

  这是一个刚刚‘闯了祸’的团队。2015 年 5 月,花呗团队在支付宝支付链路上做了一个‘快速开通’的功能?;ㄟ率乱挡孔噬畈纷已钕堑?,其实最早能‘快速开通’的一批用户,是基于一套风控模型打分筛选出来、信用记录良好的用户,覆盖了两三千万人。

  抱着‘让用户体验尽可能简单’的想法,产品团队决定,在让用户统一开通花呗时省去了输入密码的步骤。发起支付时,再选择是否使用花呗。

  ‘我们的用户大部分弄不清楚很多金融概念,干嘛还要在开通的环节让用户做这么多工作呢?’

  后果摆在面前,互联网产品的用户体验原则成了一个大问号。使用过于无感而被用户当作默认开通,不满情绪发酵起来。在和‘钱’相关的决策上,被互联网人奉为真理的’简单‘原则,并不能给用户足够的安全感。

  随之降临的一场舆论?;?,曾经让花呗这款产品在刚刚起步就遭遇重创,甚至差点因此夭折。这背后是一个现实,在信用消费习惯没有被完全建立起来的中国,很大一部分消费者仍然谨慎。

  还款日那天,不仅是客服电话被打爆了。很长一段时间,邵文澜都在解释那次事件的始末。在公司内部,甚至有人认为,遭遇这种程度的用户投诉,产品不应该继续扩张。

  ‘很多推广资源被砍掉,’在当年年底的阿里年会上,因用户体验不佳,花呗还领到了内部评选的‘烂草莓’奖。一系列打击下,团队为此低沉了很久。

  ‘走错一步’,代价惨重?;ㄟ率乱挡科放朴胗没闹歉涸鹑酥荛笊踔辆醯?,直到现在,还心有余悸。

  但那次风波成为了一个转折点。整个团队开始重新重视一个问题:做一款足够简单又普惠的互联网消费金融产品,必须要兼顾严谨风控和体验上的便利,过程无异于走独木桥,稍有差池,就会坠入万丈深渊。

  团队先是迅速行动,林林总总改掉了 70 多项产品体验点。接着,花了将近一年的时间弥补损失:交互界面重新设计,在开通环节上,也增加了短信验证、密码输入等等环节,强化感知。邵文澜甚至要求,在确认开通的页面用‘最简单的大白话’说明利息和还款规则。

  邵文澜后来觉得,摘了‘烂草莓’也不完全是坏事。恰好在产品起步阶段,就让团队有机会理清了花呗的定位和节奏,也让克制成为一种基本工作法。

  每月 9 号和 10 号

  ‘这个月花,下个月还?!吭?1 号出账,9 号、10 号还款。想要使用花呗,这是用户需要遵守的一条基准游戏规则。

  或许是因为太过简单明了,一批用户迅速与这个规则形成了某种默契,甚至以此处理自己的资金流转节奏。

  每月初,蚂蚁花呗的官方微博账号发出一条意味深长的推文:‘……’。留言区迅速涌来一批俏皮的回复:‘别催了’、‘我知道了,该还款了?!?/p>

  周轶观察,这是一批年轻用户,在网络语境中,他们把花呗这个贴近生活的产品做了‘人格化’处理,为它编段子、制作表情包。而这群用户,也是花呗在用户增长率先实现突破的一群人。

  这依然是在 2015 年被打开的局面。

  那一年,花呗在调整中迎来了双 11。最初以‘维他命’为产品名上线后,花呗在每年双 11 都承担着一个重要任务:在零点峰值冲刺时,为用户的支付体验‘兜底’,保证支付顺滑。

  当时,花呗已经开始在产品中设置了更加严谨的开通环节。也就是在那时,邵文澜注意到,高峰期用户的默认支付行为在下降,但年轻人主动选择这种支付方式的数据却在快速上升。

  这是一个在对待‘花钱’的态度与上一辈人完全不同的消费群体。他们对生活品质有追求,也不抗拒提前消费,在某些关键时候‘很善于花钱’。

  只靠插科打诨,并不能服务好这群用户?;ㄟ峦哦佑苫チ尘昂徒鹑诒尘傲讲θ俗槌??;チ芬〔娇炫茏非笥没逖榈募?,推出各种创新服务满足用户需求,但金融行业对数据和安全的严谨追求并不会因此让步,两者天然要在不同的存在逻辑中共存和交锋。

  邵文澜感叹:‘我们可能很快就能做出来一个严谨的金融产品,但做一个有意思的金融产品没那么简单?!?/p>

  这依然是一个关于平衡的问题。而平衡背后,是团队之间不可避免的撕扯和博弈。

  曾在银行工作的杨晓依然记得花呗刚起步时为自己带来的冲击。最开始,团队讨论要给用户一个共同的还款‘记忆点’,就应该摒弃信用卡还款错峰还款的节奏。最终把还款日定为了每月 9 日和 10 日,同时,每次用户消费后会获得 40 天免息。那时,杨晓就意识到,这个对用户简单至极的规则,会给团队带来极大的工作量。

  没有人做过这样的尝试,杨晓自己都觉得不可思议?!鼋鹑诘娜丝隙ɑ嵯?,这个产品是不是傻?’

  如果用户规模庞大,每月将还款日统一定位 9、10 两天,给出四十天免息期,这意味着资金状态永远会‘呈现锯齿状’。放款时,后台技术要用复杂的 AI 模型预测放款规模,而用户在 9、10 两日自动还款时,瞬间涌来的资金也需要后台运维保证承压能力。

  这导致的结果是,花呗的资金运用效率低,成本也高。同时,整体资金安排也要适应这种‘非常变态的锯齿状’做腾挪。

  单单是工作量的增加或还算不上最大的难题?;ㄟ掠没е?,有一些人此前没有使用过信用卡,更不了解信用卡复杂的分期、还款、利息等规则。在使用花呗之前,甚至没有信用记录能证明他们能否按时还款。但花呗依然决定‘先帮用户往前走一步’。

  这个过程中,负责不停提出疑问的是风控团队。在传统金融产品中,申请信用卡有一定门槛,即便一个收入良好的自然人,也要提供各种证明;风控模型需要证明这是一个‘好人’,才会给出相应的额度;再加上服务资源有限,会优先服务高净值客户。

  最初花呗还沿用了类似信用卡的还款规则,例如要求分期用户先小额还款,剩下再做分期,这样做的目的是要从风控角度证明客户有还钱意愿。后来,为降低普通用户对各种利息规则的认知门槛,团队决定调整机制,一笔消费账单之后,在花呗做直接分期。在用户建立了一定认知的一年后,这个最低还款制度才又被优化后上线。

  花呗的风控团队常常对邵文澜半开玩笑的抱怨,‘做这样一个产品,我们的世界观都被颠覆了?!獗澈缶薮蟮奶粽皆谟?,花呗的风控模型、商业模式,甚至从哪里获得资金,一切都在摸索一条没有人走过的道路。

  再回忆到两个风格的团队磨合过程时,邵文澜和杨晓都觉得那是一段艰难时期。每一个新的产品体验点背后,两个团队之间的张力无处不在:

  ‘互联网风格的同事要负责创新,不断想新的 idea,而金融的同事负责把它们往后拉?!?/p>

  通宵熬夜的会议是常事,团队被关在小房间里,一遍又一遍的演习产品逻辑、利息对账规则等等细节。到公司外部,邵文澜也要说服合作银行,让对方信这群‘小贷用户’的品质并不差,值得为他们优化和改善小额、高频的放贷体验。

  本质上,这是一个互联网产品把信任先交给用户的过程?;ㄟ虏仿呒淖畲蟮那疤崾?,假定自己服务的是一群善良、愿意遵守平台贵的用户,依据风控模型,为他们提供容错空间比较高的小额度放贷。目前,70% 的用户额度在 4000 元以下,一半以上的用户额度在 2000 元以下,29%的用户额度在 1000 元以下。

  杨晓承认,这是个颇为大胆的前提假设,花呗的业务只能一点点试探前进:‘我们也还是会担心,花呗不是银行,用户会不会不愿意还钱?纯靠数据,没有见过面的人,能不能验证他真的是本人?会不会有人拿花呗套现?’

  但这背后的复杂工作和风险,都必须由花呗来承担:‘在金融规则和用户的认知之间,我们必须一点点地更靠近客户所认为的简单和明白?!?/p>

  花呗的‘平衡术’

  2017 年,花呗内部曾经讨论,要不要为高净值用户提升额度。

  这是一个符合常识的考量。通过数据,杨晓发现,花呗发展一段时间后,不只是被年轻人当做小金库,在花呗的用户比例中,30-40 岁用户已经占到了总用户的三分之一。这部分用户中如果消费额度大,主动做分期的可能性更高,意味着资金风险会降低,而花呗在商业变现上也会跑的更快。

  类似的‘诱惑’曾经出现过。用户激增时,曾有合作伙伴提出可以与花呗在医美、租房等消费金融很‘火’的领域做合作。这些领域的客单价动辄成千上万,也意味着花呗能通过分期带来的短期回报较高。

  邵文澜解释,一些合作带来的短期回报的确较高,但花呗的态度依然比较谨慎,因为这带来的风险是自己‘看不懂’的。

  花呗最终决定,先提升低收入人群的资金额度,在场景上,也应该从生活消费场景继续深入,让它成为一款更加普惠的产品。邵文澜也确定,产品的定位应该不变:对于用户来说,‘它应该成为一个零钱包,备用金的存在?!?/p>

  ‘我们这么克制的给用户钱,或许能遏制过度消费,让他们克制的花钱?!钕硎?。

  为了实现这个看似有点理想主义的目标,花呗设定了一系列具体规则。例如针对 22 岁以下符合所有要求用户, 最高额度上限不超过 2000 元;在某次为了遏制冲动消费的调低额度动作后,用户 30 天内不能再回调额度。

  在过去一段时间里,花呗团队的重要任务,就是让这个‘零钱包’放在用户紧急用钱的档口,到处可用。依靠支付宝收钱码和对商户的一部分优惠贴息,花呗迅速进入了餐厅、便利店,甚至小商户等线下场景。

  这反而让这款产品的可能性变得更高:针对不同群体的特定需求,甚至设计出了为环卫工人提供方便的便利店周卡、为紧急就医患者提供的临时开放额度等体验点。

  一定程度上,邵文澜一直想追求的那种平衡效果正在渐渐显露出来:在风险控制上,花呗的态度极其克制和谨慎;但在具体体验背后的规则上,这个团队又一直保持着小步快跑的节奏在不同的边界试探和刺入。

  而这一系列复杂动作的原因在于,虽然花呗目前覆盖的是长尾、高频的小额借贷需求,也能以一种健康的商业模式跑通。

  上线四年,花呗目前的用户开通数超过一亿、超过 99% 能够按时还款特别是在 2018 年,由于属于被强监管的在线借贷业务的一个分支,消费金融在 2018 年经历了一个低迷期,在这样的背景下,花呗依然实现了某种程度上的突破。

  但这并不意味着,风险会随着规模的扩大而消失。现在,除了规模、速度和战略,这款‘网红’产品还被放在了一个更大的背景下考验:互联网消费金融繁荣背后,也有‘越界者’的搅局,他们带来的过度借贷、重复授信以及个人信息?;さ鹊认质德蚁蠖加锌赡艹晌飧鲂幸岛筒斡胝吡夹苑⒄褂敕竦穆氛?。

  邵文澜常常因此感到焦虑。在 2018 年双 11 期间的几个晚上,由于害怕出现资损预警,邵文澜甚至通宵失眠:‘业务做得越大,一点小风险带来的冲击也会指数级放大?!?/p>

  她要求团队时刻保持敬畏。这也意味着,四岁的花呗还会在克制和张力下继续成长。

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